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Grupo Richemont investe em mercados emergentesJohann Rupert rebate as afirmações de que seu idílico escritório no sótão de um velho chalé de madeira, que fica na nova sede de sua empresa, seja o lugar perfeito para uma fotografia sua.
O presidente executivo do conselho de administração do Richemont, segundo maior grupo de artigos de luxo do mundo, tem um motivo para essa reticência. Esse sul-africano de 57 anos explica que frequentemente adota um disfarce para investigar algumas das butiques do grupo. Com sua mais nova transformação quase concluída, ele não quer que uma fotografia recente ponha tudo a perder.
Os motivos que levam um bilionário, que além do Richemont supervisiona interesses privados significativos, a querer sacrificar tempo e sola de sapato andando por shopping centers, é um dos enigmas do estilo administrativo de Rupert.
0 único dos três filhos do fundador Anton Rupert a se interessar pela empresa, ele começou como banqueiro em Nova York e Johanesburgo antes de se unir a uma companhia que precedeu a Richemont em 1986.
Desde então, ele vem moldando o grupo, tendo reduzido sua exposição ao tabaco e construindo um complexo de 16 marcas de luxo, que incluem os relógios e jóias Cartier, as canetas Montblanc e os artigos de couro Dunhill.
Mesmo assim, apesar de sua proeminência como diretor executivo do conselho de administração e acionista controlador, Rupert descreve seu estilo administrativo de “descentralizado”.
“Acabo de passar um mês assistindo jogos de criquete. Não preciso me preocupar com as questões operacionais. Sei que posso confiar em meus colegas para isso. Não estou mais envolvido na administração da cadeia de fornecimento, a infra-estrutura tecnológica ou até mesmo as disciplinas fiscais. Temos gente para fazer isso. Não deixe para amanhã o que você pode delegar hoje.”
Rupert nem sempre pareceu tão tranquilo. No começo da década ele guiou a Richemont por graves dificuldades, depois que o estouro da bolha pontocom foi seguido pelos atentados terroristas aos Estados Unidos em 11 de setembro de 2001, e pela epidemia de gripe aviária na Ásia. Juntos, esses eventos lançaram o setor de artigos de luxo em um redemoinho e as vendas caíram, enquanto os custos fixos permaneceram insuportavelmente altos.
Tudo isso parece bem distante paa produzir relógios, anéis e outros itens em velocidade suficiente para atender a demanda recorde. A recuperação económica reanimou as vendas em mercados tradicionais como a Europa e os Estados Unidos, e o crescimento da riqueza na Ásia criou uma nova geração de consumidores com uma enorme consciência de marcas.
O lucro líquido da Richemont cresceu 21% no ano passado, para € 1,33 bilhão (US$ 1,8 bilhão). Surpreendentemente, os resultados recordes provocaram reações díspares e até mesmo conflitantes em Rupert. As condições estão entre as melhores que ele já viu. Mas o mercado não pode continuar forte assim indefinidamente, diz ele. Sua esperança é que o modelo do setor tenha mudado permanentemente, com os novos compradores dos mercados emergentes proporcionando a diversidade geográfica necessária para compensar as retrações em outras partes do mundo.
“Minha sensação é de que os riscos estão cada vez maiores. Mas, enquanto isso, estamos vendo uma imensa criação de riqueza. Classes médias estão surgindo na China e na índia e em algum momento elas serão tão grandes quanto são na Europa Ocidental. Eu tento administrar os negócios de maneira conservadora, torcendo para que tenhamos sorte. Aniversários, nascimentos e namoradas sempre existirão.”
Observações sinceras como essas são típicas de seu estilo afável. Homem corpulento, apaixonado por esportes, sua presença provoca sinais de respeito claramente visíveis entre seu staff. Mesmo assim, seu estilo cuidadoso sinaliza uma certa distância pessoal dos reluzentes artigos de luxo e até mesmo dos exaltados círculos social e de negócios em que ele transita.
Pelo menos Rupert não tem mais preocupações com a estrutura da Richemont. Sob mudanças que ele introduziu, cada uma de suas marcas - chamadas maisons - possui uma grande independência sobre seus produtos, estratégias e comunicações.
Esse modelo se tornou mais comum no setor nos últimos anos, podendo ser verificado, por exemplo, na LVMH. Mesmo assim, ele ainda contrasta com o estilo mais autocrático de alguns concorrentes como o Swatch Group, ou o foco incansável no fundador, que pode ser visto em marcas como Giorgio Armani ou Ralph Lauren.
“A Richemont é na verdade uma holding de um grupo de companhias individuais. Anos atrás decidi verticalizar os negócios ao máximo. Embora não tenha sido a escolha mais popular ou lucrativa, eu me certifiquei de que todas as marcas teriam suas próprias estruturas e linhas de produção. Cada uma poderia ser autônoma.”
O motivo está na natureza dos artigos de luxo - especialmente ria ponta mais alta, em que a Richemont está. Com preços às vezes na casa dos seis dígitos, o valor e a integridade das marcas são essenciais. “Uma pessoa que gasta milhares de euros em um relógio Jaeger-LeCoultre ou em uma jóia Cartier quer ter certeza do que está comprando.”
As sinergias entram em ação apenas nos bastidores. Distribuição, tecnologia da informação e finanças, por exemplo, são sempre conduzidas em uma base integrada para grupos de marcas que se encaixam, como o de fabricantes de relógios especializados.
As marcas são coordenadas por um pequeno grupo na sede. Como guia de última instância, Rupert preside um pequeno comité de atuais e ex-executivos. O Comitê
Estratégico de Produtos e Comunicação (CEPC), que se reúne cerca de dez vezes por ano. Ele examina produtos, expansão geográfica e planos de comunicação. As grandes marcas passam por revisões anuais e as menores, como a Purdey, fabricante de armas do Reino Unido, a cada dois ou três anos. “Esse é o Santo Graal. Eu vejo o comité como o guardião definitivo da marca. Temos um estilo bastante colegiado e pessoas muito experientes. Nós somos a memória institucional da Richemont.”
Ocasionalmente, o CEPC veta um novo produto se achar que ele vai entrar em conflito com os valores da marca – mesmo que esse item possa reforçar as vendas e os lucros no curto prazo, aproveitando-se de uma tendência.
“Nosso papel é certificar que os planos da administração de uma Maison vão se enquadrar no que é esperado daquela marca. Poderiamos dobrar as receitas desse grupo se permitíssemos que ele fizesse produtos mais baratos ou ‘apanhasse os frutos mais baixos’. No entanto, não pensamos no curto prazo, mas em cinco ou dez anos.”
Então, o que o presidente do conselho do Richemont faz andando disfarçado por suas lojas? “Dou uma volta; cheiro, olho. Antes de falar com o gerente, gosto de ver tudo. O que tentamos fazer é manter os produtos e a mensagem consistentes. Se fazemos isso direito, os números aparecem. Você acha que as pessoas compram marcas por causa das pessoas que comandam as empresas?”
Num setor caracterizado por líderes de alta visibilidade, Johann Rupert é uma exceção. Ao contrário de Bernard Arnault, diretor-presidente e presidente do conselho de administração da LVMH, ou as equipes do tipo pai-e-filhos da PPR e Swatch Group, o chefe do Richemont se contenta em permanecer longo dos holofotes. Na verdade, ele prefere isso.
“Você realmente acha que as pessoas compram marcas por causa dos donos das empresas?”, insiste. “As pessoas não compram nem sapatos por causa deles. Eu não sou a marca e gosto da minha privacidade.”
A Richemont não fala com a imprensa e Rupert dá poucas entrevistas. O grupo se mantém recuado em favor de suas marcas. “Eu até mesmo desencorajo meus colegas a aparecerem nos jornais com muita frequência. Sou contra essa tendência de transformar empresários em figuras cultuadas”, afirma.
FINANCIAL TIMES - INGLATERRA
Segundo Tiago Ferreira o mundo vem seguindo com um panorama de preocupação entre toda opinião pública e faz com que líderes mundias, potencias economicas e países emergentes comecem a pensar no futuro, como uma responsabilidade moral da consciência ética mundial de todos os povos, independe da região. Porque o resultado vem já aparecendo e a natureza não quer saber quem foi que soltou gases na atmosfera.
